Los 4 errores del control de gestión en hostelería y restauración

Hoy, Qotid revisa los errores comúnmente cometidos en el control de gestión en un hotel o un restaurante.
En un hotel, un restaurante o cualquier otro tipo de empresa, el controlador de gestión adquiere una importancia particular, en una perspectiva de optimización del rendimiento y reducción de costos. Si bien este ejercicio tiene virtudes, es común cometer errores que deben corregirse para mejorar la actividad.
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Entonces, ¿cuáles son los errores más comunes en el control de gestión en el sector hotelero-restaurante?

No controlar suficientemente los costos y no analizar los indicadores correctos

En el sector, muchos establecimientos no tienen control de gestión. En este caso, son los directivos quienes generalmente observan la evolución de la cifra de negocios. Es un buen comienzo, pero por supuesto no es suficiente para gestionar adecuadamente la rentabilidad de su(s) establecimiento(s).
La falta de información sobre la actividad es considerable y puede, por lo tanto, impedir el reconocimiento de posibles fallos o de fortalezas relacionadas con la actividad. Así, las decisiones que surgen no siempre son pertinentes.
Si tomamos como ejemplo la gestión en restauración, parece necesario tener un tablero de control que reúna, al menos, los siguientes tres indicadores económicos: Cifra de negocios, índice de ocupación y ticket medio.
También es importante contar con otros indicadores relacionados, en particular, con la mano de obra y el inventario del restaurante.

Por otro lado, el control de gestión en la hotelería-restauración requiere una comprensión muy precisa de los costos relacionados con el hotel y/o el restaurante específico.
Es necesario tener en cuenta los costos económicos, monitorear de cerca las compras/gastos, así como los costos ocultos y los costos humanos (mano de obra).
En esta perspectiva, un controlador de costos, también llamado “cost controler”, en contacto directo con la dirección, generalmente se encarga de las economías presupuestarias del o de los establecimientos involucrados. 

No establecer presupuestos

En la mayoría de los casos, se debe fijar un presupuesto por 12 meses, ya que los objetivos y los análisis mensuales se fijarán en función de este presupuesto. La implementación de un presupuesto para su hotel o restaurante permite así seguir los costos y, sobre todo, detectar variaciones entre los objetivos fijados y los resultados reales para poder implementar acciones correctivas si es necesario.

Vigilar mal los indicadores y cambiarlos con demasiada frecuencia

Si el establecimiento ha implementado un sistema de control de gestión, la cuestión de los indicadores se convierte en crucial. Son la piedra angular del control, verdaderas herramientas de medición de la actividad. En el caso de un hotel, los más frecuentemente utilizados son el precio medio por habitación vendida, la tasa de ocupación, el ingreso por habitación disponible o el ingreso por cliente, por nombrar solo algunos. Al mismo tiempo, no debemos descuidar los indicadores operacionales, más cercanos a las actividades diarias, que también permiten analizar más detenidamente la estructura de costos de la empresa y corregir las posibles desviaciones. Entre ellos, los ratios como el costo de limpieza de una habitación o el costo de las materias primas del restaurante se utilizan a menudo.

Por lo tanto, el controlador de gestión debe monitorear la evolución del precio, de los márgenes para poder adaptar las tarifas y menús en consecuencia, así como la tasa de ocupación de las habitaciones y la afluencia del restaurante para poder ajustar los recursos en consecuencia.
Otros indicadores relacionados con la estacionalidad y las tendencias del mercado (competencia) también deben ser considerados.

Por otro lado, la idea de cambiar los indicadores de gestión para mejorar su visión de la actividad a veces es tentadora. Sin embargo, hay que tener en cuenta que el historial de un indicador es al menos tan importante como su valor actual. Además, cambiarlos con demasiada frecuencia impide tener una lectura pertinente capaz de extraer las conclusiones correctas.

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Hacer demasiado y tener en cuenta únicamente los indicadores

La gestión solo por indicadores puede tener efectos perversos, ya que este modo de funcionamiento incita a cuidar de los indicadores y no de la actividad misma. Por otro lado, es común olvidar que algunos indicadores a veces compiten entre sí. Una ilustración simplificada de este fenómeno es la de un restaurante que mide tanto su tasa de ocupación como su satisfacción del cliente. Por más que los colaboradores hagan lo posible por maximizar la ocupación y la satisfacción, se toparán con un obstáculo. Si bien es fácil entender que un restaurante abarrotado perjudica la experiencia del cliente, los indicadores no lo evidencian. En su obra El Control de Gestión (2012), Alain Burlaud y Claude Simon destacan la propensión a favorecer lo medible sobre lo no medible. Esta tendencia luego impacta en las decisiones, que son de facto menos racionales, por lo tanto, menos pertinentes.

Finalmente, el control de gestión puede resultar muy consumido si el establecimiento supervisa un número excesivo de indicadores o si sus herramientas son poco eficientes. Por ejemplo, el control de gestión por hojas Excel, muy común, consume mucho tiempo e incluso aumenta el riesgo de errores. En este caso, hay más recursos que se emplean para compilar los datos y analizarlos que para extraer conclusiones sobre las decisiones a tomar.

Cabe señalar que un software de control de gestión puede ser una respuesta a estos problemas. Por un lado, su simplicidad de uso permite implementar fácilmente un control de gestión con los indicadores de su elección. Por otro lado, la recolección automática de datos ahorra tiempo al establecimiento y ayuda a plantear un diagnóstico más rápido sobre la situación. Finalmente, para los más experimentados, su personalización es una ventaja no despreciable. De hecho, la posibilidad de dar a cada colaborador un tablero de control centrado en sus indicadores facilita su parte del trabajo haciéndola más ágil, más rápida y menos estresante.

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En resumen:

En el sector de la hotelería-restauración, el control de gestión es esencial para optimizar el rendimiento y reducir costos. Sin embargo, es común cometer errores como no controlar suficientemente los costos, no analizar los indicadores correctos, no establecer presupuestos, vigilar mal los indicadores y cambiarlos con demasiada frecuencia, y concentrarse únicamente en los indicadores en detrimento de la actividad misma.

Es importante tener en cuenta los costos económicos, las compras/gastos, los costos ocultos y los costos humanos, y utilizar indicadores clave como la cifra de negocios, el índice de ocupación y el ticket medio en restauración, y el precio medio por habitación vendida, la tasa de ocupación, el ingreso por habitación disponible y el ingreso por cliente en hotelería. Un software de control de gestión puede ayudar a resolver algunos de estos problemas al facilitar la recolección de datos y permitir una personalización para cada colaborador.

F.A.Q:

1. ¿Por qué es importante controlar los costos en el sector de la hotelería-restauración?

Es importante controlar los costos en el sector de la hotelería-restauración porque permite optimizar el rendimiento y reducir costos. Esto requiere una comprensión precisa de los costos relacionados con el hotel y/o el restaurante correspondiente, considerando los costos económicos, las compras/gastos, los costos ocultos y los costos humanos.

2. ¿Cuáles son los indicadores clave a analizar en restauración?

Los indicadores clave a analizar en restauración son la cifra de negocios, el índice de ocupación y el ticket medio. También es importante tener otros indicadores relacionados con la mano de obra y los inventarios del restaurante.

3. ¿Por qué es importante establecer un presupuesto para su hotel o su restaurante?

Es importante establecer un presupuesto para su hotel o su restaurante porque permite seguir los costos y detectar variaciones entre los objetivos fijados y los resultados reales para poder implementar acciones correctivas si es necesario. El presupuesto debe fijarse por 12 meses, ya que los objetivos y los análisis mensuales se fijarán en función de este presupuesto.

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