Aujourd'hui, Qotid revient sur les erreurs fréquemment commises en contrôle de gestion dans un hôtel ou un restaurant.
Dans un hôtel, un restaurant ou tout autre type d’entreprise, le contrôleur de gestion prend une importance particulière, dans une optique d’optimisation de la performance et de réduction des coûts. Si cet exercice a des vertus, il est fréquent d’y commettre des erreurs à corriger pour améliorer son activité.
Alors, quelles-sont les erreurs les plus courantes en contrôle de gestion dans le secteur hôtellerie-restauration ?
Ne pas contrôler suffisamment les coûts et ne pas analyser les bons indicateurs
Dans le secteur, nombreux sont les établissements n’ayant pas de contrôle de gestion. Dans ce cas, ce sont les dirigeants qui observent généralement l’évolution du chiffre d’affaires. C’est un bon début mais ce n’est bien-sûr pas suffisant pour piloter convenablement la rentabilité de son ou ses établissements.
Le manque d’informations sur l’activité est considérable et peut donc empêcher la reconnaissance d’éventuelles défaillances ou de points forts liés à l’activité. Ainsi, les décisions qui en découlent ne sont pas toujours pertinentes.
Si l’on prend par exemple la gestion en restauration, il paraît nécessaire d’avoir un tableau de bord regroupant, au minimum les trois indicateurs économiques suivants : Chiffre d’affaires, indice de fréquentation et le ticket moyen.
Il est important également d’avoir d’autres indicateurs liés notamment à la main d’oeuvre et aux stocks du restaurant.
Par ailleurs, le contrôle de gestion en hôtellerie-restauration nécessite une compréhension très précise des coûts liés à l’hôtel et/ou au restaurant concerné.
Il faut tenir compte des coûts économiques, surveiller de près les achats/dépenses mais également les coûts cachés et les coûts humains (main d’oeuvre).
Dans cette optique, un contrôleur des coûts, aussi appelé “cost controler”, en lien direct avec la direction, se porte généralement garant des économies budgétaires du ou des établissements concernés.
Ne pas établir de budgets
Dans la plupart des cas, un budget doit être fixé sur 12 mois car les objectifs et les analyses mensuelles vont être fixés en fonction de ce budget. La mise en place d’un budget pour son hôtel ou son restaurant permet ainsi de suivre les coûts et surtout de détecter des écarts entre les objectifs fixés et les résultats réels afin de pouvoir mettre en place des actions correctrices si besoin.
Mal surveiller les indicateurs et en changer trop souvent
Si l’établissement a mis en place un système de contrôle de gestion, la question des indicateurs devient cruciale. Ils sont la pierre angulaire du contrôle, véritables outils de mesure de l’activité. Dans le cas d’un hôtel, les plus fréquemment employés sont le prix moyen par chambre vendue, le taux d’occupation, le revenu par chambre disponible ou encore le revenu par client, pour ne citer qu’eux. Parallèlement, il ne faut pas négliger les indicateurs opérationnels, plus proches des activités quotidiennes, qui permettent également d’analyser plus finement la structure de coût de l’entreprise et de corriger les éventuels écarts. Parmi eux, les ratios comme le coût de nettoyage d'une chambre ou le coût des matières premières du restaurant sont souvent utilisés.
Le contrôleur de gestion doit donc surveiller l’évolution du prix, des marges afin de pouvoir adapter les tarifs et menus en conséquence mais aussi le taux d’occupation des chambres et la fréquentation du restaurant afin de pouvoir ajuster les ressources en conséquence.
D’autres indicateurs en lien avec la saisonnalité et les tendances du marché (concurrence) sont également à prendre en considération.
Par ailleurs, l’idée de changer les indicateurs de gestion pour améliorer sa vision de l’activité est parfois tentante. Toutefois, il faut garder à l’esprit que l’historique d’un indicateur est au moins aussi important que sa valeur actuelle. De plus, les changer trop fréquemment empêche d’avoir une lecture pertinente à même de tirer les bonnes conclusions.
Trop en faire et prendre en compte uniquement les indicateurs
Le pilotage par les indicateurs seuls peut avoir des effets pervers, car ce mode de fonctionnement incite à prendre soin des indicateurs et non de l’activité-même. Par ailleurs, il est fréquent d’oublier que certains indicateurs se font parfois concurrence. Une illustration simplifiée de ce phénomène est celle d’un restaurant mesurant à la fois son taux d’occupation et sa satisfaction client. Les collaborateurs auront beau faire leur possible pour maximiser l’occupation et la satisfaction, ils se heurteront à un obstacle. Si l’on comprend aisément qu’un restaurant bondé nuit à l’expérience client, les indicateurs ne le mettent pas en évidence. Dans leur ouvrage Le Contrôle de Gestion (2012), Alain Burlaud et Claude Simon soulignent la propension à favoriser le mesurable sur le non-mesurable. Cette tendance a ensuite un impact sur les décisions, qui sont de facto moins rationnelles, donc moins pertinentes.
Enfin, le contrôle de gestion peut s’avérer chronophage si l’établissement surveille un nombre trop important d’indicateurs ou si ses outils sont peu performants. Par exemple, le contrôle de gestion par classeur Excel, très répandu, est gourmand en temps et augmente même le risque d’erreurs. Dans ce cas, il y a plus de ressources qui sont employées pour compiler les données et les analyser que pour en tirer des conclusions sur les décisions à prendre.
A noter qu’un logiciel de contrôle de gestion peut représenter une réponse à ces problèmes. D’une part, sa simplicité d’utilisation permet de facilement mettre en place un contrôle de gestion avec les indicateurs de son choix. D’autre part, la collecte de données automatique fait gagner du temps à l’établissement et aide à poser un diagnostic plus rapide sur la situation. Enfin, pour les plus rodés, sa personnalisation est un avantage non-négligeable. En effet, la possibilité de donner à chaque collaborateur un tableau de bord centré sur ses indicateurs rend leur part du travail plus aisée, plus rapide et moins stressante.
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